Consultorias en DO

Consultorias en Desarrollo Organizacional

Miércoles, 17 de Diciembre de 2008 11:27

Nuestra firma ACE, cuenta con credenciales y experiencias en Desarrollo Organizacional de Empresas e Instituciones: Hemos desarrollado recientemente procesos de DO para la Asociación Nacional de Municipalidades ANAM y la Cooperación Española/Fundación DEMUCA (Carrera Administrativa Municipal), el Registro de Información Catastral RIC, el Fondo Nacional de Desarrollo-FONADES-, así mismo procesos de Evaluación por competencias de las cinco gerencias del Instituto Nacional de Electrificación INDE. Los procesos implicaron la realización de un Diagnóstico, luego un proceso de levantamiento de información y confirmación de los requerimientos, se levantó la actual estructura organizacional, las relaciones jerárquicas y de coordinación, así como las descripciones de puestos y sus perfiles. Se identificaron y levantaron sus principales sistemas y procedimientos. Se identificaron sus factores críticos de éxito, así como los indicadores de impacto y resultados. Se entrevistó y se realizaron reuniones con el personal. El clima organizacional y el grado de satisfacción de los empleados y su lealtad a la organización fueron detectados. Se obtuvieron sugerencias y críticas a los procesos y sistemas. Posteriormente y luego de ponderar los pro y contra de las estructucturas, procesos, sistemas y formas de organización se propuso por parte nuestra firmauna propuesta de restructuración y desarrollo. Se documentó los hallazgos y se desarrollaron los Manuales de Organización y Descripción de Puestos y sus Perfiles, El Manual de Políticas de Recursos Humanos y el Reglamento Interno de Trabajo. Se asesoró a la directores y gerentes de las organizaciones y al personal. Para el caso del INDE, la evaluación de sus cinco gerencias, se hizo sobre base a competencias, se desarrollaron indicadores de rendimiento y resultados y se ponderon de acuerdo a parámetros desarrollados para el efecto. Se Presentó un Informe a la Gerencia General. Nuestra firma ha desarrollado Planes Estratégicos tanto para empresas privadas e instituciones gubernamentales. Para Importadora de Productos Famacéúticos-IPROFASA-, se realizaron dos procesos de PE en dos épocas distintas del negocio. La primera cuando aún dependían del aporte de la AID, para subsidiar la línea anticonceptivos. La siguiente cómo una empresa con visión de desarrollo y 100% responsable de su presupuesto y de generar utilidades para sus accionistas. En ambos procesos se utilizaron las técnicas de DO para integrar equipos de trabajo de alto desempeño. Se realizaron multiples reuniones de trabajo, talleres, entrevistas, sesiones de trabajo y evaluaciones de avance. Se integró el Equipo de Trabajo Gerencial responsable del proceso, coordinado por nuestro Director General. Se realizó un análisis FODA de la organizacion, así como un análisis de coyuntura tanto de la situación económica, la crisis de los energéticos, la inseguridad y otras variables con incidencia en la industria farmaceutica. Se definió en forma conjunta la Misión, Visión y la Propuesta de Valor de la Empresa. Se realizó el trabajo en forma matricial y se definieron los objetivos estratégicos y las líneas estrategicas, las políticas ha observar y las tácticas a nivel operativo. Se definieron estrategias de crecimiento, de posicionamiento, de defenza y de realizar alianzas con casas de prestigio extranjeras. Se plantearon estrategias para optimizar la organización, mejorar el recurso humano y motivarlo hacia otros estadios de mayor desempeño. Los sistemas y procesos fueron evaluados en cuanto al impacto en los resultados y desde la perspectiva del cliente, la competencia y los accinionistas. El Plan fue concebido en forma matricial y se definió la Matriz de Comando, que incluía para cada uno de los objetivos estratégicos y ejes, las fechas de realización a corto, mediano y largo plazo, los Indicadores de desempeño y resultados, así como los medios de verificación. Se identificaron claramente las premisas de planeación. El PE se documentó y se definió el plan operativo y las responsabilidades así como su presupuesto. Para el Proyecto Cuente con Ambiente de la Universidad Rafael Landivar/IARNA/Holanda, se coordinó y realizó el Plan Estratégico para la Oficina Coordinadora Sectorial de Estadísticas Ambientales-OCSEA-/INE. Financiado por la cooperación holandesa. Dicha oficina, bajo la rectoría del Instituto Nacional de Estadística-INE-, está conformada por todas las oficinas de estadísticas de información ambiental y recursos naturales pertenecientes a las instituciones gubernamentales y académicas que generan información ambiental, para sus propios fines o para beneficio de usuarios nacionales e internacionales. Participaron 15 instituciones con sus representantes y técnicos especialistas en temas ambientales y recursos naturales (dentro de ellas el Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales- MARN-, el Ministerio de Energía y Minas, MSPAS, el Instituto Nacional de Bosques-INAB-, el INDE, MAGA, UNIPESCA, CONAP, INSIVUMEH,CONRED, Instituto Geográfico Nacional, BANGUAT, AMSA, EMPAGUA, CECON, USAC, URL,INE). Se realizaron tres talleres plenarios de análisis y discusión y se concretó un Plan Estratégico consensuado para la OCSEA. Se realizó en forma matricial y con una matriz de comando con indicadores por objetivos estratégicos y el eje estratégico. Se definió el Sistema de Información de Estadísticas Ambientales a nivel nacional y la forma de integrarlo con la información generada en forma descentralizada por las oficinas pertenecientes a las distintas instituciones. Se documentó y se concretó con un plan Operativo Anual y su presupuesto. Consultorias para NUFFIC/NPT/Holanda, Programa de Formación Universitaria.Desarrollo de Proyectos y Marcos Lógicos y Financiamiento de Maestrías en Economía Ambiental, Educación Ambiental, Fiscalía Ambiental y Arquitectura Ambiental en las Universidades de San Carlos en las Facultad de Ciencias Económicas, y Facultad de Humanidades, Universidad Mariano Galvez, Facultades de Derecho y Arquitectura,Universidad Rafael Landivar/IARNA. Para cada uno de los tres proyectos en distintas fechas, se integraron equipos multidisciplinarios de catedráticos, investigadores y representantes de instituciones, tales como REDFIA, IARNA, y otras del sector ambiental, coordinadas por nuestro Director General. Producto de varias reuniones se desarrollo el ante proyecto de la creacion de las maestrias y el Marco Lógíco para cada uno de los proyectos. En trabajo de gabinete realizado por nuestro Director General se concretó el proyecto de la creación de las maestrías y se cumplió con el perfil requerido para el proyecto y el calculo del presupuesto y los renglones de ayuda, becas y cooperación a solicitar a Holanda. Cada uno de los proyectos y su marco logíco fueron aprobados por NUFFIC/NPT. La línea de cooperación aportada fue del orden de Q10 millones de Quetzales para cada universidad(en los tres proyectos supero los Q30 millones). Posteriormente salió a concurso internacional el desarrollo de los proyectos, a la fecha ya estan iimplementados en las universidades, bajo la responsabilidad de consultoras holandesas.

Recursos Humanos y la Estrategia Central del Negocio

Por: Ronald Echeverría

Los negocios de hoy en día, o mejor dicho los que tienen éxito, cuentan con estrategias bien definidas. Los tiempos de andar a la deriva han quedado atrás. La verdad que esto aunque pareciera ser una clara tendencia de los años finales del siglo XX y asentado en el nuevo siglo, ya había estado presente. El best seller “En Búsqueda de la Excelencia” (Tom Peters, Robert Waterman, 1988) daba ya en esos años cuenta de ello. Las empresas excelentes objeto de este calificativo y valorización, obedecían a estrategias claramente identificadas que marcaban inequívocamente las razones de su éxito y la diferenciación en mercados altamente competitivos. Las lecciones aprendidas de lo anterior nos brinda una línea a seguir para las empresas que deseen ser excelentes, principalmente las nuestras, situadas en Centro América y que surgieron bajo el modelo de desarrollo de la región por medio del mercado común centroamericano de los años 60, y más recientemente con la apertura al mercado internacional por medio de tratados de libre comercio. La receta ahora actualizada para las empresas es implementar una administración estratégica que identifique, maneje, e instrumentalice las competencias centrales del negocio para lograr los objetivos empresariales.

Primero debemos identificar y/o construir las competencias centrales del negocio. El llegar a esta conclusión, muchas veces en nuestra realidad empresarial, ha sido de la tradicional gestión basada en la “prueba y error y luego nuevamente prueba”; pero lo importante es que las empresas que se están percatando de la importancia de contar con estrategias de negocios que les permita competir en mercados cada día más exigentes, han prosperado. El secreto, es que han planificado la utilización de sus recursos con el propósito de satisfacer las demandas crecientes de sus clientes, proveedores, accionistas, y entornos políticos y sociales más demandantes, tanto desde el punto de vista de la calidad, la confiabilidad, precios competitivos, y el servicio y facilidad de compra. ¿Por qué han tenido que actuar así? La razón es que tanto sus clientes como su competencia están mejor informados, manejan y tienen acceso a mejor tecnología e información del mercado, y por ello pueden escoger los primeros y mejor competir los segundos, devolviéndoles a los clientes un mayor poder de negociación de compra. Muchos me ofrecen, puedo comparar y por lo tanto puedo negociar, es un razonamiento que ahora está más en la mente de la gente común, principalmente de los jóvenes, que en nuestros países constituye la mayoría.

Pero aunque los cambios se están comenzando a ver en nuestras empresas líderes, las cuales ya están incursionando en nuevos mercados con estrategias de crecimiento horizontal o geográfico, caso Pollo Campero, aún en la gran mayoría las estrategias de cambio y fortalecimiento de sus competencias centrales, no han tocado la puerta de la gestión de recursos humanos. En las áreas de tecnología aplicada a la empresa, nuevos sistemas de información, sistemas y procesos de producción y servicios innovadores y ahorradores de recursos han sido implementados por un número creciente de empresas. Asimismo las áreas financieras y de mercadeo han ido adaptándose a los mercados más exigentes y diversos. ¿Pero qué ha pasado con la gestión de los recursos humanos? Pues en base de nuestra experiencia como consultores en desarrollo organizacional y en nuestra firma ACE, hemos detectado aún un desfase entre las estrategias de negocios implementadas y las capacidades y competencias desarrolladlas por las funciones clásicas de recursos humanos en nuestras empresas. Es decir aún no hemos dado un salto cualitativo y cuantitativo para poner alineada y a la altura de las exigencias de la estrategia del negocio las actividades desarrolladas en los departamentos de personal o recursos humanos de nuestras empresas. Se deduce de lo anterior, que aún seguimos reclutando y buscando personal bajo parámetros que nos dificultan el integrar personal calificado y capacitado a la empresa, nuestras políticas de recursos humanos y las intervenciones de gestión no han logrado incidir y permear significativamente en la cultura de las empresas, así mismo el desarrollo de competencias y programas de capacitación no salen del restringido y triado marco de opciones, no creativas ni innovadoras. Seguimos aplicando recetas que funcionaron con anterioridad, pero ahora ya no son suficientes.

La brecha existente en nuestras empresas entre las competencias y capacidades con que cuentan sus recursos humanos y las deseadas medidas en indicadores de los conocimientos, experiencias, aptitudes y habilidades requeridos, aún es significativa. Es decir un diagnóstico de las mismas arroja que no se cuenta con las competencias entre el personal para facilitar la implementación de las estrategias exitosas de negocios que se requieren hoy en día. Estamos pues ante la necesidad de hacer casi una revolución de la forma en que debemos administrar al recurso humanos en nuestras empresas, si queremos tener un lugar con alguna incidencia positiva en un ambiente de negocios cada día más competitivo.

La estrategia central del negocio y la dirección de los RRHH

Por: Ronald Echeverría

Los negocios de hoy en día, o mejor dicho los que tienen éxito, cuentan con estrategias bien definidas. Los tiempos de andar a la deriva han quedado atrás. La verdad que esto aunque pareciera ser una clara tendencia de los años finales del siglo XX y asentado en el nuevo siglo, ya había estado presente. El best seller “En Búsqueda de la Excelencia” (Tom Peters, Robert Waterman, 1988) daba ya en esos años cuenta de ello. Las empresas excelentes objeto de este calificativo y valorización, obedecían a estrategias claramente identificadas que marcaban inequívocamente las razones de su éxito y la diferenciación en mercados altamente competitivos. Las lecciones aprendidas de lo anterior nos brinda una línea a seguir para las empresas que deseen ser excelentes, principalmente las nuestras, situadas en Centro América y que surgieron bajo el modelo de desarrollo de la región por medio del mercado común centroamericano de los años 60, y más recientemente con la apertura al mercado internacional por medio de tratados de libre comercio. La receta ahora actualizada para las empresas es implementar una administración estratégica que identifique, maneje, e instrumentalice las competencias centrales del negocio para lograr los objetivos empresariales.

Primero debemos identificar y/o construir las competencias centrales del negocio. El llegar a esta conclusión, muchas veces en nuestra realidad empresarial, ha sido de la tradicional gestión basada en la “prueba y error y luego nuevamente prueba”; pero lo importante es que las empresas que se están percatando de la importancia de contar con estrategias de negocios que les permita competir en mercados cada día más exigentes, han prosperado. El secreto, es que han planificado la utilización de sus recursos con el propósito de satisfacer las demandas crecientes de sus clientes, proveedores, accionistas, y entornos políticos y sociales más demandantes, tanto desde el punto de vista de la calidad, la confiabilidad, precios competitivos, y el servicio y facilidad de compra. ¿Por qué han tenido que actuar así? La razón es que tanto sus clientes como su competencia están mejor informados, manejan y tienen acceso a mejor tecnología e información del mercado, y por ello pueden escoger los primeros y mejor competir los segundos, devolviéndoles a los clientes un mayor poder de negociación de compra. Muchos me ofrecen, puedo comparar y por lo tanto puedo negociar, es un razonamiento que ahora está más en la mente de la gente común, principalmente de los jóvenes, que en nuestros países constituye la mayoría.

Pero aunque los cambios se están comenzando a ver en nuestras empresas líderes, las cuales ya están incursionando en nuevos mercados con estrategias de crecimiento horizontal o geográfico, caso Pollo Campero, aún en la gran mayoría las estrategias de cambio y fortalecimiento de sus competencias centrales, no han tocado la puerta de la gestión de recursos humanos. En las áreas de tecnología aplicada a la empresa, nuevos sistemas de información, sistemas y procesos de producción y servicios innovadores y ahorradores de recursos han sido implementados por un número creciente de empresas. Asimismo las áreas financieras y de mercadeo han ido adaptándose a los mercados más exigentes y diversos. ¿Pero qué ha pasado con la gestión de los recursos humanos? Pues en base de nuestra experiencia como consultores en desarrollo organizacional y en nuestra firma ACE, hemos detectado aún un desfase entre las estrategias de negocios implementadas y las capacidades y competencias desarrolladlas por las funciones clásicas de recursos humanos en nuestras empresas. Es decir aún no hemos dado un salto cualitativo y cuantitativo para poner alineada y a la altura de las exigencias de la estrategia del negocio las actividades desarrolladas en los departamentos de personal o recursos humanos de nuestras empresas. Se deduce de lo anterior, que aún seguimos reclutando y buscando personal bajo parámetros que nos dificultan el integrar personal calificado y capacitado a la empresa, nuestras políticas de recursos humanos y las intervenciones de gestión no han logrado incidir y permear significativamente en la cultura de las empresas, así mismo el desarrollo de competencias y programas de capacitación no salen del restringido y triado marco de opciones, no creativas ni innovadoras. Seguimos aplicando recetas que funcionaron con anterioridad, pero ahora ya no son suficientes.

La brecha existente en nuestras empresas entre las competencias y capacidades con que cuentan sus recursos humanos y las deseadas medidas en indicadores de los conocimientos, experiencias, aptitudes y habilidades requeridos, aún es significativa. Es decir un diagnóstico de las mismas arroja que no se cuenta con las competencias entre el personal para facilitar la implementación de las estrategias exitosas de negocios que se requieren hoy en día. Estamos pues ante la necesidad de hacer casi una revolución de la forma en que debemos administrar al recurso humanos en nuestras empresas, si queremos tener un lugar con alguna incidencia positiva en un ambiente de negocios cada día más competitivo.