La adquisición de empresas y el "due diligence"

Por: #RonaldEcheverría

En los últimos años  producto de la globalización y la suscripción de tratados de libre comercio, se han incrementado los procesos de adquisición o compra de empresas nacionales por multinacionales. También empresas regionales o aún nacionales con horizontes  y estrategias de posicionamiento o crecimiento también han optado por estrategias ampliación  y captación de mayor cuota de mercado vía la compra total o parcial de otras empresas de su misma industria o que son parte de su cadena de valor, ya sea proveedores o clientes, en procesos conocidos cómo integración vertical.  Todas estas acciones e intervenciones, producto de las estrategias a más alto nivel, han generado ya un buen número de adquisiciones en nuestra región. A manera de adquisiciones emblemáticas está la compra por parte de la multinacional de ventas al detalle  Walmart, en el caso de Guatemala de la cadena de Supermercados Paíz,  proceso similares se realizaron con las principales cadenas de supermercados  en prácticamente toda Centro América y Panamá.  En el mercado de las telecomunicaciones en toda América latina, incluyendo por supuesto Guatemala, se dio la compra de las empresas estatales de telefónica fija y acceso a los mercados de telefonía celular por el gigante de las telecomunicaciones del grupo America Móvil del magnate mexicano Carlos Slim, ahora  unificadas bajo la marca Claro. Los dos ejemplos  anteriores son los más emblemáticos, pero hay muchos otros  que demuestran la tendencia comentada.

Las adquisiciones  de empresas requieren de un proceso de compra-ventas serio y profesional, que suele en la mayoría de los casos de la participación de asesores y expertos que faciliten el proceso. Asimismo de una metodología que proteja los intereses tanto de la parte vendedora como  de la parte compradora.  Parte fundamental de dicha metodología es la realización del proceso de diligencias o Due Diligence.  Este se realiza  para salvaguardar los intereses de la parte compradora por medio  de  la confirmación de la veracidad de los activos  y pasivos reportados por la empresa en venta, la capacidad y productividad de su planta industrial y sus activos productivos, confirmar la no existencia de pasivos ocultos,  así  como para diagnosticar la posición del negocio tanto en la parte comercial, su cuota de mercado, su cartera de clientes y la capacidad para seguir generando  ingresos y utilidades a futuro.  Reviste primordial importancia auditar la confiabilidad de la situación financiera reportada en sus estados financieros. Para evaluar en forma rápida su capacidad y grado de manufactura esbelta y de mejora continua en el caso de las industrias, para sus plantas industriales, se pueden aplicar herramientas cómo el Rapid Plant Assessment, impulsado por la Universidad de Michigan (Dr.Eugene Goodson). Estos procesos son realizados por consultores expertos con especialidades multidisciplinarias.  En adición a la situación del mercado y comercial, y la situación financiera y contable,  también puede implicar la verificación del cumplimiento de las leyes jurídicas, fiscales, laborales y medio ambientales  por parte de la empresa sujeto de venta y sus probables contingencias.

De acuerdo a nuestra experiencia, no siempre en los procesos de adquisiciones de empresas se valora la importancia del recurso humano y no siempre se pondera adecuadamente su contribución para sostener la  operatividad  y  la  continuidad del negocio. El enfoque normalmente es bajo una perspectiva    financiera, de auditoría  y legal,  relegando el factor humano.  Esto es un craso error. Por ello  consideramos que el proceso  Due Diligence  debe incluir un diagnóstico certero del recurso humano existente y de las políticas  necesarias para garantizar su continuidad y efectividad en la nueva administración. Se debe identificar tanto la cultura organizacional de la empresa en venta y el considerar alternativas para hacerla compatible con la Cultura Organizacional  y la misión del grupo comprador o inversor. Esto lo consideramos crucial para el logro del futuro proceso de integración  del personal y el posterior desarrollo organizacional.

Producto del diagnóstico se deberán también generar estrategias y acciones para conservar y retener al personal clave y aquel considerado como  necesario para mantener las operaciones normales del negocio luego del proceso de adquisición. Deben  asimismo identificarse los procesos y sistemas claves de la empresa, así como las competencias que se requieren para  realizarlos. Lo anterior implica el identificar que personal posee la capacidad y las experiencias para ejecutarlos con eficiencia y eficacia.

Es parte de la agenda analizar  los aspectos legales  involucrados en la relación laboral, la continuidad de las prestaciones y  los  derechos adquiridos de los trabajadores. Aspectos cómo la política salarial, las escalas salariales vigentes, las políticas de ascensos y promociones deben ser consideradas y tomadas en cuenta. Información existente relativa  a las evaluaciones del  desempeño y el cumplimiento de metas del personal, deben ser revisadas. Se sugiere cómo un punto relevante, y con las reservas del caso, entrevistar al personal  y conocer sus preocupaciones e inquietudes y el clima organizacional imperante.

Otros aspectos dentro del Due Diligence es  prever cómo se manejarán las jerarquías, las duplicaciones de puestos con otros ya existentes en la empresa  compradora. Deberá planificarse  y programarse el proceso de reorganización, motivación  y  optimización de los recursos humanos que serán absorbidos.  Esto implica considerar que puestos y personas serán incluidos y cuáles no  dentro la nueva estructura organizacional. Debe de elaborarse un plan  que incluya las políticas y acciones que regirán el retiro voluntario, los procesos de recolocación y asesoría (outplacement) para el personal que será retirado,  y un presupuesto para liquidaciones  para el pago de las prestaciones e indemnizaciones contempladas en la legislación laboral.

El éxito de las adquisiciones puede sucumbir y hacerse inviable, si el personal clave de la empresa adquirida se siente amenazado por el proceso de compra venta. Esto cuando sucede normalmente es  producto principalmente del mal manejo de la comunicación dentro del proceso  y por filtraciones de información incompleta o sesgada, que promueve el temor, la inseguridad, inestabilidad laboral  y ante todo incertidumbre sobre el futuro de la empresa.

Es pues imperativo el contar con un plan para el manejo del personal y de las contingencias posibles derivada del proceso adquisición iniciado de la empresa, también es necesario el aplicar estrictas medidas de confidencialidad de la información del proceso de compra venta, y un plan de comunicación de la decisión de venta  de la empresa a su personal en el momento oportuno.  Debe buscarse el  reducir o eliminar los rumores y la desinformación que normalmente  provoca resistencia  e  inestabilidad  física y emocional en el personal. Finalmente deberán  incluirse dentro  las conclusiones y recomendaciones del Due Diligence un plan de retención y manejo del personal clave, y las medidas a implementar  para  facilitar el proceso de su transición e integración a la nueva empresa.

Las adquisiciones de empresas juegan un importante papel  en cuanto al fomento de nuevas inversiones para nuestros países, ya que promueven un  aumento de los bienes de capital, facilitan la incorporación de más moderna tecnología e industrias, incrementan la producción y oferta de nuevos productos, suben los estándares de calidad y competencia, y promueven la implementación de mejores  prácticas administrativas.

En conclusión deben considerarse aspectos financieros, legales, mercado, técnicos y de capacidades de producción y brindar un servicio con calidad, y  cómo  ya mencionamos,  también requiere el cuidar y conservar al recurso humano y en especial al personal clave, por medio de un adecuado proceso de transición y comunicación. Recordar que las empresas son el reflejo de su personal y este debe sentirse apreciado y considerado, y nunca sujeto de venta como “parte del “paquete” con carácter de mercancía. En ello tenemos un papel  importante que jugar los especialistas de recursos humanos.

Rapid Plant Assessment (RPA) una herramienta para la toma de decisiones

Por: Ronald Echeverría
Desde su incursión, primero en el mundo académico de la Universidad de Michigan, Escuela de Negocios,  propuesta por el Dr. Eugene Goodson, en el año 1,999, la metodología o herramienta Rapid Plant Assessment (RPA), ha venido ganando un espacio, no cubierto por otras metodologías de análisis y evaluación de plantas. Dicha herramienta, reporta el Dr. Goodson se ha venido aplicando en más de 400 plantas con diferentes tipos de operaciones tanto en EEUU y varios países. La Escuela de Negocios de Michigan imparte un exitoso curso de RPA que se ha vuelto un referente en la materia.

Uno de sus principales aportes que se derivan de la rapidez con que permite hacer una evaluación de una planta, están el factor tiempo, y el factor costo, considerados ambos fundamentales para la Empresa. En ambos hay aportes y ventajas  considerables con respecto a otras metodologías o enfoques de evaluación. Asimismo el grado de exactitud, comparado con otros métodos, está en un margen de confianza cercano  al 90%. Es decir que resultados reportados por evaluaciones y diagnósticos de  2 a 6 meses  de duración, con costos altos en honorarios y gastos, hechos por consultores y evaluadores, en sus principales hallazgos, no difieren en lo fundamental o clave, de lo detectado siguiendo la metodología del RPA.  Con su aplicación, en teoría en 30 minutos se recorre la planta, un autentico tours, se visualiza su estado y  en dos o  tres días es factible tener una evaluación para la toma de decisiones. Por  las ventajas antes descrita, sugerimos  como consultores  su aplicación.

¿Cuáles son los antecedentes o supuestos de la metodología RPA? Es producto de las experiencias del Dr. Goodson, cómo nos lo cuenta en la página de internet  de la misma universidad, y dónde dicta una cátedra sobre gestión de operaciones, y evaluación de plantas esbeltas.  Su formación de ingeniero y estar ligado por muchos años a la industria y administración de plantas industriales, en el sector de industria automovilística, en Hoover Universal (posteriormente adquirida por Johnson Control),  le permitió el interactuar y conocer a Ingenieros de la Toyota. Estos contaban con una habilidad especial de  poder evaluar en forma rápida las plantas norteamericanas que visitaban. Y por lo tanto podrían tomar decisiones  y acciones en beneficio de sus plantas al aprender en forma rápida de las causas que daban ventajas  competitivas o las que no agregaban valor y eran causas de despilfarro y desperdicios. El Dr. Goosdson, se propuso desarrollar una  metodología que permitiera replicar dicha habilidad o técnica japonesa.

Por supuesto, las premisas y factores que explican el salto mayúsculo que la industria automovilística japonesa ha tenido,  no se explican sólo por factores de ingeniería, diseño y administración de las plantas industriales que las hacen posible. Ni tampoco por su habilidad para evaluar sus plantas y las de la competencia. Pero lo que sí es indiscutible, es que cualquier  industria que desee ser competitiva y alcanzar mayores niveles de productividad, debe observar una serie de principios administración, gestión y operación  de sus plantas. Para el caso del Japón, parece que parte del secreto está  en buena medida   basados en la filosofía  japonesa de Kaizen,  que busca la mejora continua, concebida por el  Director de la Toyota, Taiichi Ohno;  la manufactura lean, esbelta , ágil o sin grasa, que elimina el despilfarro o el desperdicio (muda en japonés);  la producción pull, que indica que los productos en la planta son solicitados o jalados por el cliente, la estrategia de las 5 S (Seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que significan:  subordinar, clasificar, descartar; sistematizar, ordenar; sanear y limpiar; simplificar, estandarizar; y sostener el proceso y disciplinar. Otro aporte de administración de plantas de japón es la implementación de procesos basados en concepto de Kanban, tablero de tareas, y  de procesos a prueba de fallos denominados en japonés Poka Voke.

¿Pero qué virtudes o ventajas cuenta esta nueva herramienta RPA? Pues la  primera y fundamental, es su rapidez. Se afirma que aplicándola  correctamente, y utilizando la metodología recomendada, es factible el evaluar el estado de operación de una planta, en tan sólo treinta minutos. Suena un poco a magia, de la buena. El Dr. Goodson explica, sus razones y observaciones que la hacen posible. La misma está sustentada principalmente en el Sistema de Producción Toyota (TPS). Es decir tiene como referente o  modelo a la empresa líder mundial en fabricación de automóviles. ¿Cómo se logra evaluar una planta  en tan corto tiempo con el RPA? Este es uno de los  principales aportes  de la misma, y es la  identificación de 11 categorías que determinan la calidad de delgadez o esbeltez de la planta (manufactura Lean). Siendo estas:

1. Satisfacción del cliente; 
2. Seguridad, medio ambiente, limpieza y orden;
3. Sistema de gestión visual; 
4. Sistema de programación; 
5. Utilización del espacio, movimiento de materiales, flujo de la línea de productos; 
6. Nivel de inventarios y trabajo en curso; 
7. Trabajo en equipo y motivación; 
8. Condiciones y mantenimiento del  equipo y herramientas;
9. Gestión de situaciones  complejas y variables; 
10. Integración de la cadena de suministros; y
11.  Compromiso con la calidad.

¿Cómo se puede evaluar tan rápido  las 11 categorías?  Para ello el Dr. Goodson, introduce otro aporte, y este es la importancia fundamental de la visualización y observación, que puede derivarse de un ojo entrenado y capacitado. Las plantas bien estructuradas, eficaces, eficientes  y con características de ser esbeltas, nos dice,  necesariamente cuentan con una serie de elementos de tipo visual que muestran principalmente a sus recursos humanos, el qué se hace, cómo se hace, cuando se hace, para qué se hace, quien lo pide, quien lo necesita, dónde se encuentra, cómo se ordena, cómo se prepara y limpia, cual es  la meta, cual es la visión, cuándo  y  cómo se da el mantenimiento, cuánto volumen se programó, cuánto se produjo, qué logros se obtuvieron, y cuál es el método, el sistema y los procesos a aplicar, qué tanto se estandariza, que desperdicios se obtuvieron. Las plantas modelo  prácticamente le hablan al personal, con señales, símbolos, letreros, estadísticas, metas y objetivos,  les dicen que se espera de ellos y  cuáles son los logros que como equipo han obtenidos.  Entonces, según la metodología, con sólo observar con un ojo entrenado la operación de la planta, a su personal,  el trabajo en equipo, la moral y actitud que manifiestan y la existencia o no de instrucciones e indicadores, se puede tener una   apreciación bastante certera de  la satisfacción con que cumplen las 11 categorías.

Otro aporte de la metodología, es la importancia que se le da  a la opinión o conocimiento que tienen los empleados sobre la planta y el proceso productivo. Sugiere hacerles preguntas, preguntarles su opinión, pedirles algunas explicaciones  de por qué hacen lo que hacen. De  sus respuestas, actitudes y el lenguaje corporal se derivan varias de los aciertos u observaciones, dentro de ellas su motivación   y el trabajo en  equipo.

Otra característica que facilita la aplicación del RPA, es que sólo se necesita llenar un cuestionario de  20 preguntas. Estas e implican una respuesta afirmativa  resumida en un sí, y una negativa en un no. Las  preguntas y sus respuestas tienen  relación directa con las  11 categorías principales.  Su aplicación viene a constituir una especie de fortalezas y debilidades de la planta. Finalmente las 11 categorías son objeto de calificación  y evaluación en 6 niveles de ponderación, que van de: pobre (1 pt), debajo del promedio (3pts), promedio (5pts), arriba del promedio (7Pts), excelente (9pts), y el mejor en su clase o industria (11pts). La puntuación total posible es 121 pts. La mayoría de las plantas, tienen inicialmente  puntuaciones entre 35 – 50 puntos. Identificando con ello áreas  o categorías clave de mejora continua y aplicación de la manufactura  esbelta o lean. Las posibilidades que se abren, dan la pauta a lograr producciones sin desperdicio. Se busca acortar el tiempo entre el pedido del cliente y la acumulación de producto/envío  mediante la eliminación de fuentes de desechos. Se trabaja con inventarios mínimos y con acceso inmediato al trabajador. Los operadores de línea, son los que generan la demanda de inventario, no procesos centralizados. Se fomenta el orden y la limpieza. Se busca la manufactura esbelta que se centra en el rendimiento del sistema de producción, la identificación y eliminación de residuos o desperdicios, la estandarización de las operaciones y la aplicación de técnicas eficaces de gestión de operaciones.

¿Cómo  se aplica la metodología de RPA? Requiere de un equipo. Este equipo debe contar con líder. Conocer de la industria y en especial de las características del proceso de fabricación de la planta. Deben de contar con conocimientos en la metodología y su gestión. El equipo normalmente consta de 4 a 6 personas, con capacidades y competencias en operaciones de planta, los principios de la ingeniería industrial,  la distribución de plantas, la teoría de sistemas, la normativa ISO, calidad total, y las  ya comentadas  de la manufactura esbelta o lean y Kaizen.  Se organizan en grupos de  2 o 3, y se asignan  o distribuyen las 11 categorías clave. Se realiza un tours por toda la planta, que  tiene una duración entre 30 y 45 minutos. El equipo sólo observa, y realiza preguntas al personal. No toma notas durante el recorrido. Al finalizar la visita, se reúnen todo el equipo de evaluación y en forma conjunta contestan el cuestionario y  realizan la evaluación de las  11 categorías. Sobre la base de lo  anterior se elabora un reporte de la evaluación en tiempo máximo de  2 o  3 días.  Suelen ser cortos y de carácter ejecutivo,   y orientados a las mejoras factibles en las 11 categorías, priorizando en las que más baja puntuación obtuvieron.  Se llevan record de las evaluaciones practicadas, ya que las mismas se constituyen en planes de acción.  Por su bajo costo  pueden hacerse con bastante frecuencia, y permiten medir los avances y las tendencias. Es decir la mejora continúa. Esto desde el punto interno de la empresa. También es una buena herramienta en un proceso de compra venta o Due Diligence, (debida diligencia), o para evaluar una planta de la competencia, o  para considerar nuevas inversiones en una planta.

De acuerdo a las experiencias reportadas las ventajas que se derivan  de aplicar la herramienta RPA, es que facilita la  oportuna toma decisiones  para la mejora continua de las plantas. La mejora continua, Kaizen, y  los principios de la manufactura esbelta o lean tienen un amplio campo de aplicación. En nuestro país estamos comenzando a comprender  la importancia de incorporar dicha filosofía y principios japoneses antes descritos a nuestros procesos productivos.  Para saber cómo funcionan nuestras plantas y hacerlo en forma más eficiente y a menores costos y en un corto tiempo la metodología Rapid Plant Assessment  puede ser de gran  utilidad y aplicabilidad.
FOTO SEMINARIO IMPARTIDO ING. ECHEVERRIA: RAPID PLANT ASSESSMENT: AGEXPORT/ AL INVEST IV.

La ecuación fundamental: Buenas Empresas=Buenos Recursos Humanos

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Por: Ronald Echeverría

Las empresas y las organizaciones son un reflejo de su personal.  Por ello no extraña encontrar que en las empresas que han logrado desarrollarse y crecer en mercados competitivos, con productos y servicios de categoría mundial,  hayan logrado cómo un requisito de éxito el  conformar cuadros de  empleado o colaboradores que dan la talla, en competencias, habilidades y ante todo actitudes, que dan vida a una Cultura de calidad y servicio al cliente,  en consonancia con las exigencias y estándares internacionales. ¿Es esto una casualidad? ¿Es producto del azar y buena fortuna?

Los buenos negocios, los de éxito, aunque normalmente gozan de una buena estrella y un liderazgo ejemplar de su fundador, según nuestra opinión, han cumplido, con  lo que denominamos la ecuación fundamental del éxito empresarial: Buenas empresas=buenos empleados.  

Para entender  la  ecuación que al mismo tiempo que encierra una gran riqueza,  está expresada en una forma simple y sencilla, debemos  primero resolverla.  Pero… ¿cómo se resuelve esta ecuación?  Para ello recurriremos a las matemáticas. Los principios de la ecuación cómo expresión de  la matemática, por su naturaleza ciencia exacta, nos dice que una ecuación es una igualdad entre dos expresiones algebraicas. Sus componentes denominados  miembros, pueden ser valores conocidos  o datos, y otros desconocidos o incógnitas,  relacionados mediante los principios matemáticos.  De esta cuanta los valores conocidos pueden ser números,  coeficientes o constantes, y otras las variables, cuyo valor relativo se deduce como resultado de la resolución matemática de la ecuación. Estas variables, normalmente identificadas cómo la X o Y de la ecuación, son las que le dan sentido y convierten en una igualdad los dos lados de la ecuación.

El paralelismo  que permite la ecuación y su solución matemática, está servido.  Vayamos pues, a las empresas exitosas, y encontremos  primero a  todos los miembros de  su  ecuación,  y  la solución particular basada en sus estrategias  que la misma encontró.  ¿Cuáles son sus contantes fundamentales? Primero diremos que fueron creadas con un profundo y marcado liderazgo, constante considerada como pivote de la misma, luego encontramos que  han definido un norte, es decir definido clara e inequívocamente  su misión y su visión. Saben quiénes son,  para qué y por qué  trabajan y se esfuerzan, así cómo dónde están y a donde se dirigen. Esta constante paradójicamente les permite actuar en los ambientes cambiantes e inestables del mercado y la competencia.  Su marca personal de empresa se ve sustentada en esta importante y estratégica constante. Otra constante es  el haber incursionado en un mercado en expansión, con productos y servicios competitivos, es decir han cristalizado estrategias que los diferencian positivamente.  Las constantes son paradójicamente  relativamente variables  en cuanto a su magnitud y temporalidad, pues las decisiones  y estrategias directivas del negocio, la nutren con diferentes volúmenes e inversiones, y ejecutados en momentos oportunos.

Otra constante, es la necesidad de capital y buenas decisiones de inversión en una infraestructura funcional, así como en procesos productivos y servicios, basados en sistemas  y tecnología  moderna que  incremente en toda la cadena productiva el valor  de los productos y servicios que presta la empresa.

Pero la ecuación del éxito, tiene dos lados. El otro lado esta el mercado  y  los clientes a satisfacer. El llevar en el momento oportuno el servicio y producto que se requiere, bajo los parámetros de calidad, durabilidad, diseño y satisfacción que el cliente espera. Es la jungla, con su belleza, pero con rivalidad de la lucha por la supervivencia.  Los mercados  no perdonan. Entonces, comenzamos a ver, que la solución de la ecuación, dependen de los factores variables, las  X o las Y, están son por su propia naturaleza, más propios del ser humano como factor de la producción o la gestión de las empresas.  ¿Por qué afirmamos esto? Si sólo fuera inversión  y capital, tecnología, buenos productos, servicios eficientes,  y mercados favorables, la formula del éxito empresarial, se podría medir cuantitativamente, y con un valor  monetario determinado.  Se necesitan tantos miles de dólares para  creer una empresa  de tal giro, negocio, producto o mercado, sería una información disponible y confiable. Pero no es así.  Claro que hay indicadores industriales, que dan ciertas pautas de la inversión para incursionar en ciertas industrias, techos mínimos, pero ello por sí sólo no garantiza el éxito.

Entonces, ¿qué  valores y principios, le dan valor a las variables e  X o Y en la ecuación, que la resuelven para el éxito empresarial?. Pues, consideramos que son las características de la persona humana, cuando actúa por decisión propia,  para beneficio de la empresa. Es decir cuando se integra a la misma dentro de una cultura organizacional que privilegia: la calidad, el trabajo en equipo, el servicio al cliente, el cumplimiento compartido y sinérgico de metas, la solidaridad, la responsabilidad por la tarea y el trabajo bien hecho  y a tiempo, el compañerismo, la superación personal y desarrollo de competencias, la innovación y  la creatividad, el profesionalismo, y la lealtad hacia la empresa.  Estos valores y  otros similares a los esbozados, hacen la diferencia,  y resuelven la ecuación planteada: Buenas empresas=Buenos recursos humanos.

Pero las ecuaciones pueden ser de primer, segundo y tercer grado, donde las variables pueden ser: X, Y, X²,  X³, esto traducido a las empresas, nos indica que hay niveles  o categorías de excelencia y éxito.  Estos están basados en los valores, principios, y conductas  humanas de orden también superior. El ser humano,  cómo lo descubre Viktor Frank, pueden trascender  en las circunstancias a  valores cada vez más altos, para su  propio beneficio  y los que lo rodean.  Esto incide en la empresa  y hace la diferencia.  Esto explica por qué hay  empresas líderes entre  empresas altamente competitivas, caso concreto en la tecnología de las comunicaciones, impuesta por Apple y su legendario fundador Steve Jobs.

¿Cuál es la ecuación del éxito que construiremos en nuestras empresas?  Vale la pena resolverla!!!!!

13 frases de Paul Graham para iniciar una empresa

13 frases de Paul Graham para iniciar una empresa

02/09/2012

Según Businessweek el emprendedor, inversionista y ensayista Paul Graham es una de las 25 personas más influyentes de la red.

Es indudablente una voz autorizada en esto de tener una empresa y llevarla lejos. Su prestigio se basa en la experienciade haber creado y financiado varias empresas. Su excelente ensayo sobre las 13 frases que le diría a un emprendedor merece la pena ser tomado en cuenta.

Aquí va un resumen traducido:

1.- Elige unos buenos co-fundadores.
Para una empresa son lo mismo que lo que  la localización es para un bien inmueble. Puedes cambiar cualquier cosa de una casa, excepto dónde está ubicada. En una empresa que empieza puedes cambiar tu idea fácilmente, pero cambiar a los fundadores es duro. Y el éxito de una empresa depende casi siempre de sus fundadores.

2.- Lanza rápido.
La razón de empezar rápido no es tanto porque sea crítico tener pronto el producto en el mercado, sino porque realmente no has empezado a trabajar en él hasta que lo has lanzado. Al lanzar aprendes de verdad lo que deberías haber estado construyendo, hasta que no sabes eso has estado desperdiciando el tiempo. El principal valor de cualquier cosa que lances es que es un pretexto para implicar usuarios.

3.- Deja que tu idea evolucione.
Esta es la segunda parte de lanzar rápido. Lanza rápido y modifica. Es un gran error tratar una empresa como si fuera meramente un asunto de poner en marcha una idea inicial brillante. Al igual que cuando escribes, muchas de las ideas aparecen durante la puesta en marcha.

4.- Entiende a tus usuarios.
Puedes visualizar la riqueza creada por una empresa que empieza como un rectángulo. Donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuánto estás mejorando sus vidas. Esta segunda dimensión es sobre la que tienes mayor control. Y además, el crecimiento de la primera estará determinado por cómo lo haces de bien en la segunda. Como en una ciencia la parte dura no es responder preguntas, sino hacerlas: la parte dura es ver algo nuevo que los usuarios no tienen. Cuanto mejor los entiendas, más probabilidades tienes de conseguir esto. Por eso tantas empresas exitosas hacen algo que sus fundadores necesitaban.

5.- Mejor hacer que unos pocos te quieran a hacer a muchos ambivalentes.
De manera ideal vas a querer que mucha gente te ame, pero no puedes esperar eso a la primera.Inicialmente tendrás que elegir entre satisfacer todas las necesidades de un subgrupo de usuarios potenciales o satisfaces un subgrupo de necesidades de todos los usuarios potenciales. Escoge lo primero. Es más fácil expandirse en número de usuarios que en satisfacción. Y quizá lo que es más importante, es más difícil mentirte a ti mismo. Si piensas que estás a un 85% de hacer un gran producto, ¿cómo sabes que realmente no estás a un 70% o un 10%? Por el contrario es mucho más fácil saber cuántos usuarios tienes.

6.- Ofrece un servicio al cliente sorprendentemente bueno.
Los clientes están acostumbrados a ser tratados mal. Muchas de las compañías con las que tratan son casi monopolios, que funcionan con un servicio al cliente atroz. Tus propias ideas sobre lo que es posible han sido inconscientemente rebajadas por tales experiencias. Intenta que tu servicio al cliente no sea meramente bueno, sino sorprendentemente bueno. Ve hasta el final haciendo a la gente feliz. Se quedarán anonadados, ya verás. En las fases iniciales de una empresa, compensa incluso ofrecer un nivel de servicio al cliente tan bueno que cuando crezcas ya no podrás mantenerlo igual, pero es una manera de aprender sobre tus usuarios.

7.- Haces lo que mides.
Simplemente medir algo otorga una increíble tendencia a mejorarlo. Si quieres hacer que tus números aumenten, pon un gran trozo de papel en la pared y cada día marca el número de usuarios. Te deleitarás cuando suba y te decepcionarás cuando baje. Muy pronto te darás cuenta de qué hace subir a esos números, y comenzarás a hacer más de eso.

8.- Gasta poco.
Es fundamental cuan importante es para una empresa comenzar a controlar el gasto. Muchos emprendimientos fallan antes de hacer algo que la gente quiera y la manera más común de fallar es quedarse sin dinero. Ser barato en el gasto es (casi) intercambiable con cambiar rápidamente. Pero es más que eso. Una cultura de control de gasto mantiene a las compañías jóvenes en una forma similar a cómo el ejercicio mantiene a la gente joven.

9.- Obtén un “ramen” rentable.
Tener un “Ramen rentable” significa que un emprendiemiento genera suficiente para pagar las facturas de sus fundadores. Una vez has conseguido ese “ramen rentable” cambia completamente la relación con los inversores y también es muy bueno para la moral.

10.- Evita distracciones.
Nada mata tantas empresas que empiezan como las distracciones y el peor tipo son aquellas que te pagan dinero. Trabajos que tienes a la vez, consultoría, otros proyectos que llevas y son rentables. La empresa puede tener más potencial a largo plazo, pero siempre interrumpirás el trabajo en ella para responder a las llamadas de la gente que te está pagando ahora. Paradójicamente, conseguir fondos para la empresa está dentro de este tipo de distracción, así que minimiza eso también.

11.- No te desmoralices.
Aunque la causa inmediata de muerte en una empresa que empieza tiende a ser que se termine el dinero, la causa que está en la esencia es normalmente una falta de concentración. O bien la compañía está gestionada por gente estúpida (lo que no puede arreglarse con consejo) ola gente era inteligente pero se desmoralizó. Comenzar una empresa es un enorme peso moral. Comprende esto y haz un esfuerzo consciente por no verte aplastado por ello, de la misma manera que flexionas las rodillas cuando vas a coger una caja pesada.

12.- No abandones.
Incluso si te desmoralizas, no abandones. Puedes llegar muy lejos sólo por el mero hecho de no abandonar, aunque esto no es cierto en todos los campos. Hay mucha gente que no puede llegar a ser buena en matemáticas, no importa lo mucho que insistan. Pero ser emprendedor no es así. El esfuerzo puro y duro suele bastar muchas veces, siempre que vayas adaptando la idea.

13.- Los tratos no salen.
Una de las habilidades más útiles que aprendí de Viaweb fue no tener esperanzas demasiado elevadas. Probablemente tuve unos 20 tratos de todo tipo que no salieron adelante. Después de los 10 primeros o así aprendimos a considerar los tratos como procesos de fondo, a los cuales ignorábamos hasta que se habían culminado completamente. Es muy peligroso para la moral empezar a depender de tratos que se tienen que cerrar, no sólo porque a menudo no lo hacen, sino porque comportarse así hace que se cierren menos.

fuente: Emprende Pyme

La Carta a García

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Una carta a García – La historia del héroe verdadero Parte II

Por Enrique Nuñez

• ACTIVIDAD
• CARTA A GARCIA
• POSITIVISMO

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Hubo un hombre cuya actuación en la guerra de Independencia de Cuba brilla en mi memoria como el sol  en su pleno esplendor.

Sucedió que en aquella guerra, cuando los Estados Unidos decidieron intervenir en favor de los rebeldes cubanos, se vio muy clara la necesidad de un entendimiento inmediato entre el Presidente Norteamericano y el jefe de los patriotas el General Calixto García. Pero ¿cómo hacerlo? Hallábase García en esos momentos, Dios sabe dónde, en alguna tenebrosa montaña escondida en el interior de la isla. Y era absolutamente necesario ponerse en comunicación con él para organizar los planes de ataque y de defensa. Pero ¿Cómo hacer llegar a sus manos ese despacho?

¿Qué hacer?

Alguien dijo al Presidente: “Conozco a un hombre llamado Rowan. Si alguna persona en el mundo es capaz de dar con García es él Rowan”.

Llaman a Rowan. Le piden que vaya en busca de García, esté donde esté, y que a costa de cualquier sacrificio, le haga llegar esa carta importantísima.

Rowan toma la carta. La guarda bien escondida en un bolsillo interior. A los cuatro días desembarca en las costas de Cuba que está en poder de los españoles.

Desaparece en la selva tenebrosa, para aparecer de nuevo a las tres semanas al otro extremo de la isla. Cruzando un territorio sembrado de peligros y donde pululan los enemigos por doquier, y entrega la carta a García. Los dos frentes coordinan acciones y se gana la guerra.

¿Cómo logró llegar hasta donde estaba el destinatario de su carta? Es algo tan interesante que mereciera escribir una novela al respecto. Pero no tengo interés de describir aquí el modo como esto sucedió. El punto sobre el cual quiero llamar la atención es este: “El jefe da a Rowan una carta para que la lleve a García.
Rowan toma la carta y no pregunta: pero ¿pero dónde podré encontrar al tal García? ¿Por dónde me voy a ir? ¿Esto será fácil?, ¿no traerá peligros este oficio? ¿y por qué yo y no otro?.

Nada de esto pregunta ni comenta. Se va sin más a cumplir lo que se le ha encomendado.

¡Por Dios, amigo! que estamos aquí ante un hombre cuya estatua debería ser hecha en mármol o bronce y colocarla en la entrada de muchos institutos donde se enseña a la gente a adquirir personalidad. Porque lo que debe enseñarse a la gente que desea adquirir un verdadero carácter es: como hay que cumplir cada vez lo más exactamente posible el deber que tenemos que hacer, y como concentrar todas nuestras energías para lograr nuestros objetivos, y lograr dedicarnos con toda el alma a la acción, a “llevar la carta a García”.

El General García ya murió. Pero siguen viviendo muchos Garcías en este mundo. Son todos los que necesitan de nuestro optimismo y valentía para obrar.

Qué desánimo y desaliento sienten los hombres de empresa que necesitan la colaboración de gente entusiasta, y se quedan estupefactos ante la pereza, la falta de espíritu de sacrificio y de iniciativa, de energía y de perseverancia de sus colaboradores, para llevar a término la ejecución de las tareas que cada uno debe cumplir.

Por todas partes se ve flotar la chabacanería, la desatención culpable, la despreocupación, la indiferencia. Estas parecen ser la regla general en el obrar de muchas personas. Muchos empleados cumplen tan descuidadamente sus deberes que si fueran soldados en una guerra ya los habrían fusilado por desertores.

Y sin embargo no se puede obtener éxito en una empresa si no se logra que los  subalternos y los que mandan se dediquen con ardor a cumplir cada uno sus propios deberes. De lo contrario es necesario un verdadero milagro de Dios, pero Dios cuando llega a ayudar, lo primero que exige es que cada uno esté haciendo con entusiasmo y esmero lo que tiene que hacer.

Amable lector, quiere poner a prueba lo que estoy afirmando para saber si es cierta o no la afirmación de que si el progreso no nos llega es porque no se encuentran personas dispuestas a cumplir sus deberes con entusiasmo y hasta con sacrificio. Llame a uno de sus colaboradores y dígale: ” Consulte en la enciclopedia y hágame el favor de sacarme un resumen de la biografía de Correggio”.

¿Cree Ud. que su ayudante le dirá “Si señor, por supuesto, ahora mismo” y se irá enseguida a hacer el resumen de la biografía?

Pues probablemente no. Le echará a Ud. una mirada vaga y empezará a preguntarle:

¿Quién era él? ¿En qué Enciclopedia busco eso?

-Yo creo que Carlos está más capacitado que yo para hacer ese trabajo.

-¿Necesita de urgencia ese escrito, o lo podemos dejar para la semana entrante? ¿Quiere que le traiga el libro y saca Ud. mismo ese resumen?

Hay muchas probabilidades de que después de haberle Ud. respondido a todas estas preguntas, su prodigioso ayudante se retirará y buscará a otro empleado para que se encargue de llevar aquella “carta a García”, y regresará luego a informarle que no existe por allí cerca ningún valiente que quiera encargarse de tal oficio.

Casi le apuesto a que así va a suceder. Puede ser que yo pierda mi apuesta, pero si las leyes de las promedios no fallan, probablemente no la voy a perder.

Si Ud. no quiere complicarse la vida, no va a perder más tiempo explicándole al otro que Correggio se busca en la c y no en la K, y otros detalles más, sino que se sonreirá y suavemente le dirá: “Dejemos eso” y buscara Ud. mismo personalmente lo que deseaba y hará por su cuenta el resumen de la biografía.

Y esta incapacidad para la acción independiente, para la iniciativa personal, este no hacer trabajar la propia inteligencia, esta flojera de voluntad, esta desgana impresionante para resolver por sí mismo los obstáculos, es lo que retarda el bienestar colectivo de la sociedad y no deja a los individuos llegar al éxito. Si ni siquiera cuando se trata de conseguir provechos personales la gente está dispuesta a buscar soluciones y a derrochar energías y tiempo por obtener las soluciones, ¿Qué será cuando se trata de conseguir éxitos para su empresa o nación?

Qué lástima que a muchos lo único que les hace trabajar es la mirada amenazadora y la voz tormentosa del capataz o del vigilante del grupo. Parece haber olvidado la consigna Bíblica ” Que el que trabaja en servicio de otros no haga su oficio solo porque lo están viendo y por lo que puedan opinar las personas humanas, sino con todo el corazón, porque quiere tener contento a Dios” (col 3,23).

Me decía el jefe de una gran oficina: ¿ve a ese contador?  Es un gran matemático. Pero si lo envío a cualquier agencia, por el camino se entra a una cantina y se emborracha. ¿Cómo podrá encomendarse a un individuo semejante Carta a García?

En los últimos tiempos se oye hablar de los explotadores. Que fulano se hizo rico porque exploto a los demás… o que los extranjeros vienen al país e inmediatamente se hacen ricos, puede ser, pero lo que no explican es que ese señor no tuvo miedo en llevar su carta a García. Que no tuvo miedo a levantarse a las cinco y trabajar hasta tarde la noche. Que los fines de semana en vez de ir a la cantina, él se fue a hacer planes de progreso o a perfeccionar sus conocimientos. Que mientras los otros charlaban él trabajaba. Que mientras los demás dormían él echaba cabeza buscando soluciones. Por eso triunfaron porque supieron lanzarse a la acción sin miedo ni pereza.

Porque en vez de echar a una alcantarilla la carta a García y dedicarse luego a buscar excusas por no haber conseguido fama ni éxitos, se lanzaron con toda el alma a buscar fórmulas para triunfar, y como ” todo el que busca encuentra”, encontraron las fórmulas, y practicándolas, consiguieron el triunfo.

≈•≈

EXCELENTE VIDEO SOBRE TRABAJO EN EQUIPO

Los invitamos a compartir y expresar su opinión. Deseamos enriquecer con vuestras opiniones y comentarios este blogg. Sean bien venidos. Ronald

El reclutamiento en redes sociales 2.0

Por Ronald Echeverría:

La teoría y la tecnología en materia de administración de recursos humanos han evolucionado en la última década, con una intervención de nuevas formas de operar y administrar. Bien venidas sean.  En los últimos cinco años se ha acelerado aún más con  la revolución de las redes sociales.  Los referentes, como Facebook, Twitter, Linkedin, Google por solo citar las más importantes, interrelacionan y conectan a millones de personas en el mundo entero. El poder sinérgico de ello es  impactante y sus repercusiones no son menos. Tanto académicos, profesionales, técnicos, obreros, amas de casa, estudiantes, empresarios,  empresas,  instituciones del estado,  organismos internacionales y  consultores y asesores de recursos humanos tienen un lugar de encuentro donde opera un dinámico mercado de oportunidades de trabajo, tanto del lado de la oferta como de la demanda . En adición la factibilidad que permite el internet de que los contactos sean  realizados en línea tanto dentro como fuera del país. 

Todo lo anterior se debe en buena medida a que el Reclutamiento en Redes Sociales 2.0, ha cobrado una relevancia especial, y  ha abierto puertas que anteriormente no existían.  El poder del reclutamiento del personal, primer eslabón del proceso de integración de personal ha pasado de ser monopolio de la empresa, y por lo tanto de los expertos de recursos humanos,  para ser compartido con  el candidato.

Lo importante, según nuestra opinión y experiencia,   es que ambos pueden y sacan ventaja de la interacción en línea que permite la administración de personal 2.0.  Dentro de las ventajas, está el aumento  de las oportunidades, la facilidad de contactar, la transmisión geométrica de información en redes, el acceso a información sobre prospectos en la red, y de plazas disponibles. Esto repercute positivamente sobre los costos, bajándolos  en beneficio  tanto de la empresa como de los prospectos o candidatos. De igual manera repercute en bajar el costo de oportunidad para la empresa.

Esta nueva tendencia, que vino para quedarse, nos hace recapacitar. El facilitar el acceso y los contactos  tanto para la empresa  y el candidato, el universalizar los mismos, y por lo tanto la competencia por los recursos humanos calificados, que aún son un recurso escaso en nuestros países, obliga hoy más que nunca a los responsables del mismo en las empresas, ha  planificar sus recursos humanos, una tarea   que normalmente sigue pendiente.  Ahora también la competencia de  nuestra empresa puede y tendrá acceso a información privilegiada de nuestro personal calificado y competente, que tiene su cuenta vigente y con información de su perfil en la red.  Ya no hay recurso humano seguro,  el saber cómo mantenerlo es ahora una tarea que requiere esfuerzos extras y apropiadas políticas de gestión.

¿Por qué decimos esto?, basados en la experiencia de los mercados y como operan. En economía se habla y varias teorías liberales apuntan a la tesis de los mercados espontáneos. Según dicha teoría ellos mismos se organizan y operan sin un aparente ente rector. La mano invisible de Adam Smith.  Pero esto no es completamente valido para el mercado laboral. Según nuestra opinión sigue siendo indispensable y responsabilidad de los especialistas de recursos humanos, y un nuevo años cómo el recién comenzado puede ser el momento propicio, el contestar las preguntas torales: ¿Qué recurso humano necesito?, ¿Qué competencias  busco? ¿Por qué lo necesito?, ¿Cuándo lo necesito? ¿Qué estrategias voy  a implementar para atraerlo? ¿Cómo negociar una relación ganar-ganar? ¿Cómo enriquecer la plaza? ¿Cómo fomentar una carrera  y una cultura para beneficio del personal y la empresa? ¿Qué apoyo externo de asesoría por firmas especializadas en selección requiero? ¿Qué otras fuentes, como bolsas de empleo puedo utilizar?  Y una última muy importante, ¿Cómo retengo a mi personal clave? Por cierto no son todas, pero si las que consideramos principales. 

Lo anterior es el campo de la planificación de recursos humanos, y por ello  consideramos  que sólo las empresas que  la desarrollen y apliquen consistentemente dentro de sus procesos de gestión de personal,  serán las que mayor ventaja y utilidad obtendrán de la revolución del reclutamiento y las redes sociales 2.0. La tecnología debe estar al servicio de nuestras competencias, no al revés

La Política de Compensaciones de la Empresa

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Ronald

¿Sabemos cuánto y cómo pagarle a nuestros ejecutivos y personal?

La empresa debe desarrollar su política de compensaciones.

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  El conocimiento del mercado laboral, estudios de salarios, contar con procesos de calificación y valoración de puestos y de Evaluación del persona......

hace 4 días

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Carlos A. recomienda esto

3 comentarios

Carlos

Carlos A. • Estimado Ronald, me permito hacerle una pregunata sobre el tema, ya que este es de gran importancia para America Latina.
¿Como se puede lograr una Polica de Compensacines que motive y permita retener a los buenos elementos cuando el Salario Minimo es bajo?

hace 16 horas

★ José Luis

★ José Luis G. • Solo para su referencia aqui les envio la lista de salarios minimos de Costa Rica publicadas por el Ministerio del Trabajo, seria bueno si pueden pasar las de sus paises.

http://www.mtss.go.cr/images/stories/Lista-Salario-2-2012.pdf

Y contestando la pregunta de Ronald, no creo que haya una respuesta absoluta, depende de cada pais y de cada marco de referencia, leease cada institucion o empresa.

Aunque la realidad actual es que los salarios cada vez son mas bajos en paises latinoamericanos y en los paises desarrollados el desempleo va creciendo pero los salarios se vienen manteniendo y los empleados cada vez se vienen haciendo mas multifuncionales por el mismo salario. La pregunta seria que es mejor?

Por otro lado, lamentablemente la mayoria de los empleados no se preocupan por desarrollarse mas en sus puestos y en sus carreras por "n" cantidad de factores, pero no lo hacen, y es por eso que al final casi nadie le pone atencion a planes de mejoras en compensacion, platiquen con sus colegas en puestos similares hagan networking local y veran que en un alto% es esto que les menciono. Posteriormente hablen con grupos de empleados y pregunten cual es su plan de desarrollo personal y muchos de ellos les daran una lista de escusas y al final pocos son los que lo hacen.

Conclusion hay que identificar a los top talent y a estos son los que hay que desarrollar para que a su vez ellos desarrollen a un posible sucesor y asi respectivamente, en mi experiencia eso es lo que mas se puede hacer en estas economias tan sensibles a cualquier cambio.

hace 10 horas

Ronald

Ronald E. • Estimado Carlos. Con gusto tratare de responderte. Tu pregunta es mucho más amplia, de la planteada por nosotros, ya que trasciende a la empresa. Buscas una respuesta para nuestros países latinoamericanos.

Comenzare diciendo, que los salarios en sociedades con economias abiertas y de mercados libres o poco regulados, los mismos tienden a fluctuar como los precios. Es más el salario se puede definir cómo el precio que se paga por la prestación de un servicios. Cuando la contratación es libre, y no coercitiva el mismo deberia definirse en base a la oferta y la demanda. Estarás pensando, esto es mero académico, y la realidad es otra, en cierta forma si, y en otra no. Lo que si esta demostrado en países con economías mas fuertes, o en las latinoamericanas que van a la vanguardia, cómo Chile o Brasil, es que los salarios suben en la proporción que la economía crece, y el número de empresas aumenta. Es decir a más empresas o instituciones que brinden trabajo, hay más plazas, y esto puja los salarios para arriba. En nuestros países tambien la inversión pública es fuente de empleo, y puede apoyar en los ciclos en que la economia tiende a la baja.

También otra verdad ya confirmada, es que no es por vía de Salarios mínimos que se mejora los ingresos del trabajador, estos suelen convertirse en el corto plazo en salarios máximos, y si son mas altos de como los empleadores valoran la contribución de los trabajadares, ya cómo parte de sus costos de producción u operación, pues toman la decisión de no contratar, y no llenar plazas disponibles. Se produce un desempleo inducido. Los aumentos los terminan pagando los desempleados que no encuentran trabajo.

Lo que sí debemos fomentar es por una parte la capacitación y desarrollo de las competencias de los jovenes y de la fuerza laboral. Se debe incentivar la inversión tanto de la empresa privada y pública, creando fuentes de trabajo. La innovación, el uso de la técnología, (en eso tu trabajas) el explotar nuestras ventajas competitivas, y comparativas, así como establecer clousters de empresas, pueden ser medidas en la vía correcta.

A nivel de las empresas las políticas salariales deberían de realizar primero un análisis interno para lograr la equidad. Igual saluario a igual contribución de los objetivos de la empresa. Asimismo buscar el que los mismos sean competitivos en su área de actividad, para poder retener y desarrollar a sus recursos humanos. Esto se concreta en políticas que incluuyen la capacitación y el desarrollo de carrera dentro de la empresa. Se suele concretar en un Escala Salaria, y procesos de Evaluación del Desempeño en base a resultados o por objetivos. Pero hay que recordar, sólo en empresas que existe un excedente o ganancia, pueden mantenerse las plazas y haber aumentos.

Espero que lo anterior aclare tus dudas. Saludos Ronald
PD. Los comentarios de José Luis también presentan ideas interesantes. Gracias por la contribución de los Salarios Mínimos de Costa Rica. Esperamos el aporte cómo suguiere José de los Salarios Mínimos de los otros países de CA.