Rapid Plant Assessment (RPA) una herramienta para la toma de decisiones

Por: Ronald Echeverría
Desde su incursión, primero en el mundo académico de la Universidad de Michigan, Escuela de Negocios,  propuesta por el Dr. Eugene Goodson, en el año 1,999, la metodología o herramienta Rapid Plant Assessment (RPA), ha venido ganando un espacio, no cubierto por otras metodologías de análisis y evaluación de plantas. Dicha herramienta, reporta el Dr. Goodson se ha venido aplicando en más de 400 plantas con diferentes tipos de operaciones tanto en EEUU y varios países. La Escuela de Negocios de Michigan imparte un exitoso curso de RPA que se ha vuelto un referente en la materia.

Uno de sus principales aportes que se derivan de la rapidez con que permite hacer una evaluación de una planta, están el factor tiempo, y el factor costo, considerados ambos fundamentales para la Empresa. En ambos hay aportes y ventajas  considerables con respecto a otras metodologías o enfoques de evaluación. Asimismo el grado de exactitud, comparado con otros métodos, está en un margen de confianza cercano  al 90%. Es decir que resultados reportados por evaluaciones y diagnósticos de  2 a 6 meses  de duración, con costos altos en honorarios y gastos, hechos por consultores y evaluadores, en sus principales hallazgos, no difieren en lo fundamental o clave, de lo detectado siguiendo la metodología del RPA.  Con su aplicación, en teoría en 30 minutos se recorre la planta, un autentico tours, se visualiza su estado y  en dos o  tres días es factible tener una evaluación para la toma de decisiones. Por  las ventajas antes descrita, sugerimos  como consultores  su aplicación.

¿Cuáles son los antecedentes o supuestos de la metodología RPA? Es producto de las experiencias del Dr. Goodson, cómo nos lo cuenta en la página de internet  de la misma universidad, y dónde dicta una cátedra sobre gestión de operaciones, y evaluación de plantas esbeltas.  Su formación de ingeniero y estar ligado por muchos años a la industria y administración de plantas industriales, en el sector de industria automovilística, en Hoover Universal (posteriormente adquirida por Johnson Control),  le permitió el interactuar y conocer a Ingenieros de la Toyota. Estos contaban con una habilidad especial de  poder evaluar en forma rápida las plantas norteamericanas que visitaban. Y por lo tanto podrían tomar decisiones  y acciones en beneficio de sus plantas al aprender en forma rápida de las causas que daban ventajas  competitivas o las que no agregaban valor y eran causas de despilfarro y desperdicios. El Dr. Goosdson, se propuso desarrollar una  metodología que permitiera replicar dicha habilidad o técnica japonesa.

Por supuesto, las premisas y factores que explican el salto mayúsculo que la industria automovilística japonesa ha tenido,  no se explican sólo por factores de ingeniería, diseño y administración de las plantas industriales que las hacen posible. Ni tampoco por su habilidad para evaluar sus plantas y las de la competencia. Pero lo que sí es indiscutible, es que cualquier  industria que desee ser competitiva y alcanzar mayores niveles de productividad, debe observar una serie de principios administración, gestión y operación  de sus plantas. Para el caso del Japón, parece que parte del secreto está  en buena medida   basados en la filosofía  japonesa de Kaizen,  que busca la mejora continua, concebida por el  Director de la Toyota, Taiichi Ohno;  la manufactura lean, esbelta , ágil o sin grasa, que elimina el despilfarro o el desperdicio (muda en japonés);  la producción pull, que indica que los productos en la planta son solicitados o jalados por el cliente, la estrategia de las 5 S (Seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que significan:  subordinar, clasificar, descartar; sistematizar, ordenar; sanear y limpiar; simplificar, estandarizar; y sostener el proceso y disciplinar. Otro aporte de administración de plantas de japón es la implementación de procesos basados en concepto de Kanban, tablero de tareas, y  de procesos a prueba de fallos denominados en japonés Poka Voke.

¿Pero qué virtudes o ventajas cuenta esta nueva herramienta RPA? Pues la  primera y fundamental, es su rapidez. Se afirma que aplicándola  correctamente, y utilizando la metodología recomendada, es factible el evaluar el estado de operación de una planta, en tan sólo treinta minutos. Suena un poco a magia, de la buena. El Dr. Goodson explica, sus razones y observaciones que la hacen posible. La misma está sustentada principalmente en el Sistema de Producción Toyota (TPS). Es decir tiene como referente o  modelo a la empresa líder mundial en fabricación de automóviles. ¿Cómo se logra evaluar una planta  en tan corto tiempo con el RPA? Este es uno de los  principales aportes  de la misma, y es la  identificación de 11 categorías que determinan la calidad de delgadez o esbeltez de la planta (manufactura Lean). Siendo estas:

1. Satisfacción del cliente; 
2. Seguridad, medio ambiente, limpieza y orden;
3. Sistema de gestión visual; 
4. Sistema de programación; 
5. Utilización del espacio, movimiento de materiales, flujo de la línea de productos; 
6. Nivel de inventarios y trabajo en curso; 
7. Trabajo en equipo y motivación; 
8. Condiciones y mantenimiento del  equipo y herramientas;
9. Gestión de situaciones  complejas y variables; 
10. Integración de la cadena de suministros; y
11.  Compromiso con la calidad.

¿Cómo se puede evaluar tan rápido  las 11 categorías?  Para ello el Dr. Goodson, introduce otro aporte, y este es la importancia fundamental de la visualización y observación, que puede derivarse de un ojo entrenado y capacitado. Las plantas bien estructuradas, eficaces, eficientes  y con características de ser esbeltas, nos dice,  necesariamente cuentan con una serie de elementos de tipo visual que muestran principalmente a sus recursos humanos, el qué se hace, cómo se hace, cuando se hace, para qué se hace, quien lo pide, quien lo necesita, dónde se encuentra, cómo se ordena, cómo se prepara y limpia, cual es  la meta, cual es la visión, cuándo  y  cómo se da el mantenimiento, cuánto volumen se programó, cuánto se produjo, qué logros se obtuvieron, y cuál es el método, el sistema y los procesos a aplicar, qué tanto se estandariza, que desperdicios se obtuvieron. Las plantas modelo  prácticamente le hablan al personal, con señales, símbolos, letreros, estadísticas, metas y objetivos,  les dicen que se espera de ellos y  cuáles son los logros que como equipo han obtenidos.  Entonces, según la metodología, con sólo observar con un ojo entrenado la operación de la planta, a su personal,  el trabajo en equipo, la moral y actitud que manifiestan y la existencia o no de instrucciones e indicadores, se puede tener una   apreciación bastante certera de  la satisfacción con que cumplen las 11 categorías.

Otro aporte de la metodología, es la importancia que se le da  a la opinión o conocimiento que tienen los empleados sobre la planta y el proceso productivo. Sugiere hacerles preguntas, preguntarles su opinión, pedirles algunas explicaciones  de por qué hacen lo que hacen. De  sus respuestas, actitudes y el lenguaje corporal se derivan varias de los aciertos u observaciones, dentro de ellas su motivación   y el trabajo en  equipo.

Otra característica que facilita la aplicación del RPA, es que sólo se necesita llenar un cuestionario de  20 preguntas. Estas e implican una respuesta afirmativa  resumida en un sí, y una negativa en un no. Las  preguntas y sus respuestas tienen  relación directa con las  11 categorías principales.  Su aplicación viene a constituir una especie de fortalezas y debilidades de la planta. Finalmente las 11 categorías son objeto de calificación  y evaluación en 6 niveles de ponderación, que van de: pobre (1 pt), debajo del promedio (3pts), promedio (5pts), arriba del promedio (7Pts), excelente (9pts), y el mejor en su clase o industria (11pts). La puntuación total posible es 121 pts. La mayoría de las plantas, tienen inicialmente  puntuaciones entre 35 – 50 puntos. Identificando con ello áreas  o categorías clave de mejora continua y aplicación de la manufactura  esbelta o lean. Las posibilidades que se abren, dan la pauta a lograr producciones sin desperdicio. Se busca acortar el tiempo entre el pedido del cliente y la acumulación de producto/envío  mediante la eliminación de fuentes de desechos. Se trabaja con inventarios mínimos y con acceso inmediato al trabajador. Los operadores de línea, son los que generan la demanda de inventario, no procesos centralizados. Se fomenta el orden y la limpieza. Se busca la manufactura esbelta que se centra en el rendimiento del sistema de producción, la identificación y eliminación de residuos o desperdicios, la estandarización de las operaciones y la aplicación de técnicas eficaces de gestión de operaciones.

¿Cómo  se aplica la metodología de RPA? Requiere de un equipo. Este equipo debe contar con líder. Conocer de la industria y en especial de las características del proceso de fabricación de la planta. Deben de contar con conocimientos en la metodología y su gestión. El equipo normalmente consta de 4 a 6 personas, con capacidades y competencias en operaciones de planta, los principios de la ingeniería industrial,  la distribución de plantas, la teoría de sistemas, la normativa ISO, calidad total, y las  ya comentadas  de la manufactura esbelta o lean y Kaizen.  Se organizan en grupos de  2 o 3, y se asignan  o distribuyen las 11 categorías clave. Se realiza un tours por toda la planta, que  tiene una duración entre 30 y 45 minutos. El equipo sólo observa, y realiza preguntas al personal. No toma notas durante el recorrido. Al finalizar la visita, se reúnen todo el equipo de evaluación y en forma conjunta contestan el cuestionario y  realizan la evaluación de las  11 categorías. Sobre la base de lo  anterior se elabora un reporte de la evaluación en tiempo máximo de  2 o  3 días.  Suelen ser cortos y de carácter ejecutivo,   y orientados a las mejoras factibles en las 11 categorías, priorizando en las que más baja puntuación obtuvieron.  Se llevan record de las evaluaciones practicadas, ya que las mismas se constituyen en planes de acción.  Por su bajo costo  pueden hacerse con bastante frecuencia, y permiten medir los avances y las tendencias. Es decir la mejora continúa. Esto desde el punto interno de la empresa. También es una buena herramienta en un proceso de compra venta o Due Diligence, (debida diligencia), o para evaluar una planta de la competencia, o  para considerar nuevas inversiones en una planta.

De acuerdo a las experiencias reportadas las ventajas que se derivan  de aplicar la herramienta RPA, es que facilita la  oportuna toma decisiones  para la mejora continua de las plantas. La mejora continua, Kaizen, y  los principios de la manufactura esbelta o lean tienen un amplio campo de aplicación. En nuestro país estamos comenzando a comprender  la importancia de incorporar dicha filosofía y principios japoneses antes descritos a nuestros procesos productivos.  Para saber cómo funcionan nuestras plantas y hacerlo en forma más eficiente y a menores costos y en un corto tiempo la metodología Rapid Plant Assessment  puede ser de gran  utilidad y aplicabilidad.
FOTO SEMINARIO IMPARTIDO ING. ECHEVERRIA: RAPID PLANT ASSESSMENT: AGEXPORT/ AL INVEST IV.